بعد از 20 سال تجربه رهبري برنامه‌هاي مديريت تغيير در آمريكا، اروپا و نيوزيلند، مدير اجرايي BP، فيونا مكلود به اين نتيجه رسيد كه شرکت‌های جهان به مجموعه‌ برنامه‌هاي مديريت تغيير آلوده شده‌اند، برنامه‌هايي كه منابع انبوهي را مورد استفاده قرار مي‌دهند، اما در نهايت امر نمي‌توانند مشكلات مورد نظر را از ميان بردارند.
شرکت BP که دفتر مرکزی آن در لندن واقع شده، سومين شركت بزرگ انرژي جهان مي‌باشد. این شرکت در آمد خود را در سال 2008 مبلغ 367/1 میلیارد دلار گزارش كرده است. مكلود، نماينده فروشگاه‌هاي خرده فروشي BP درايالات متحده و آمريكاي لاتين مي‌گوید: «آنچه مرا واقعا مبهوت مي‌كند اين است كه چرا بسياري از برنامه‌هاي مديريت تغيير، معمولا قبل از اينكه برنامه اصلي كامل شود، با شكست مواجه مي‌شوند.» در كنفرانس اخير مديريت در وارتون (دانشکده بازرگانی دانشگاه پنسیلوانیا) مكلود به مدیران توصیه کرد كه از خود بپرسند: «چگونه مي‌توانيم خود را از اعتياد به تغييرات نامنظم و جزئي رها كرده و به سمت روشي سالم‌تر براي پيشرفت پيوسته كار حركت كنيم؟»
تغييرات ناگهاني و بزرگ ممنوع
مكلود اشاره مي‌كند بسياري از برنامه‌هاي مديريت تغيير محكوم به شكست هستند، چراكه تغييري كه ايجاد مي‌كنيم در بلندمدت برای شرکت قابل تحمل نیست، در حالی که ساختار شرکت بتواند پذیرای تغییر مورد نظر باشد، امري كاملا الزامي و حياتي مي‌باشد. تغييرات در سازمان‌ها به چند دليل با شکست مواجه مي‌شوند:
• مديران جديد معمولا به ايجاد تغییرات بزرگ بيشتر از دنبال كردن برنامه دراز مدت و نظارت بر چگونگي تغيير و نگه داشتن برنامه در مسير درست خود اهميت مي‌دهند.
• سازمان‌ها معمولا به عادات قديمي خود بازمي‌گردند، چراكه كارمندان لزوم تغيير را درك نمي‌كنند يا ابزار و آموزش‌هاي مورد نياز وجود ندارد تا رويكرد جديد از ثبات لازم برخوردار شود.
• تا زماني كه كسي كه مي‌خواهد تغيير ايجاد كند، به جاي مشاوره با مديراني كه مسوول اجرای پروژه هستند از گروه يا مشاوران خارج از سازمان بهره مي‌گيرد، هيچ تغييري ايجاد نمي‌شود.
مكلود به مدیران توصیه مي‌کند كه به جنبه انسانی ایجاد تغيير توجه كنند، بدين صورت كه با اجراي برنامه‌ها در جاي خود، مديران و كارمندان را به طور كامل درگير و علاقه‌مند به ايجاد تغيير و تداوم آن در طول زمان نمايند. وی مي‌گوید: «به عنوان مديران تجاري ما در بخش منطقي مساله تغيير بسيار خوب عمل مي‌كنيم، يعني تشخيص مي‌دهيم چه چيزي اشتباه است و چگونه بايد آن را تصحيح نمود، اما باید توجه داشت که جنبه انسانی تغيير به اين معنا كه واقعا افراد را درگير تغيير كنيم نیز به همان اندازه داراي اهميت است. اگر افراد به طور عقلاني به لزوم تغيير برسند، اما از نظر احساسي نه، بعيد مي‌دانم تغيير دوام بياورد.»
براي اينكه كارمندان به پديده تغيير متعهد و علاقه‌مند شوند، مي‌بايست دليل آن را بفهمند. مديران مي‌بايست اطلاعاتي را ارائه دهند كه نشان مي‌دهد كجاي كار مشكل دارد و ايجاد تغيير چگونه به حل اين مشكل كمك مي‌كند. مكلود به مديران توصیه مي‌كند: تنها در مورد اينكه چرا مي‌خواهيد تغيير ايجاد كنيد توضيح ندهيد بلكه نشان دهيد بعد از اتمام كار وضعيت چگونه خواهد شد. افراد نياز دارند ديدي در مورد اينكه آينده چگونه خواهد بود داشته باشند، پس در اين مورد به طور واضح و مشخص عمل كنيد.»
مديران تجاري مي‌بايست فهرست تغييرات را داشته باشند، مسووليت پيگيري در هر قدم از اجراي نقشه را به عهده بگيرند و همواره نتايج را بررسي كنند تا مطمئن شوند تغييرات در طول زمان ادامه دارد. مكلود مي‌گوید: «هيچ وقت فكر نكنيد كه مديران مساله را كامل متوجه شده‌اند. ممكن است نياز باشد ده‌ها بار بيشتر از آنچه فكر مي‌كنيم براي آموزش، قدرتمند كردن و درگير كردن مديرانمان تلاش كنيم.» همچنين اینکه مدیریت تغییر به جای تاکید بر تغییرات بزرگ بر پیشرفت عملکرد روزانه تاکید داشته باشد از اهمیت زیادی برخوردار است. شما مي‌توانيد از طريق ايجاد ابزار و دادن آموزش‌هاي لازم، حركت پيوسته به سمت اهداف مشخص تغيير را مورد سنجش قرار داده و از پديده معمول بازگشت به عادات گذشته جلوگيري كنيد. مكلود مي‌گوید: «قراردادها و چارت كاري را در جايي يادداشت كنيد. عملكرد افراد براساس همين قراردادها مورد بازنگري قرار مي‌گيرد نه چيز ديگري.»
تغيير فرهنگ سازمان در راستای تشویق رفتارهای مطلوب، امري حياتي براي رسيدن به موفقيت مي‌باشد. مكلود مي‌گوید: «بايد از كساني كه تغییر را در عملکرد روزانه خود پیاده مي‌کنند، قهرمان بسازيم نه از كساني كه تغييرات بزرگ ناگهاني و يكباره ايجاد مي‌كنند. شما به افراد براي نحوه رفتارشان با مشتري، نحوه تصميم‌گيريشان، چگونگي ساده كردن كار و... پاداش مي‌دهيد و از همه مهم‌تر همه اينها مي‌بايست در فضاي ارتباط باز و همراه با احترام صورت بگيرد. اگر افراد در وضعيت نامعلوم قرار بگيرند و احساس احترام نكنند، تغيير هرگز دوام نخواهد آورد.»
مکلود چگونه شرکت را سود آور کرد؟
مكلود از زمان پیوستن به BP در 1988، در ايجاد تغيير و تحولات كاري، پرورش انواع مهارت‌هاي مورد نياز در بخش‌هاي متنوع بازاريابي، منابع انسانی، عرضه و توزيع در سطح بریتانیا و اروپا تخصص پيدا كرده است. او اصول عملياتي، استراتژيك و بازاريابي مربوط به تجارت‌هاي خرده‌فروشي را مديريت كرده و به تازگي بازسازي امور مربوط به بازاريابي BP در اروپا را به عهده گرفته است. مکلود در سال 2006 به عنوان ريیس بخش خرده‌فروشی شرکت در آمریکا انتخاب شد. این اتفاق بزرگترین چالش دوران کاری مکلود محسوب مي‌شود، چرا که وظیفه بازسازي تجارت و تبديل علامت تجاري براي تقريبا 1800 فروشگاه از كاليفرنيا تا پنسيلوانيا، بر عهده او گذاشته شده بود.
پروژه واگذار شده به مكلود قسمتي از عمليات ابتكاري سازماندهي دوباره BP، جهت بالا بردن بهره‌وري شركت‌ و كم كردن فاصله عملكرد BP با ساير رقبا بود كه در اكتبر 2007 شروع شد. هنگامي‌كه مكلود برنامه بازسازي خود را آغاز كرد، بايد متوجه مي‌شد مشكل كجاست و از همه مهمتر اينكه چرا سه برنامه عملياتي گذشته نتيجه نداده‌اند. او نمي‌خواست همان اشتباه‌ها را تكرار كند.
«مساله كليدي تعيين كردن هدف كار به طور واضح بود. ما فكر مي‌كرديم وظيفه ما تامين بسياري از فروشگاه‌هاي كوچك خودكفا و به‌دست آوردن مقدار زيادي سرمايه است،
در صورتي كه در واقع هدف ما تبديل گاز استخراج شده به پول بود و اينكه مطمئن شويم در درازمدت موقعيت ما در بازار امن و مطمئن است. سوال اين بود كه چگونه مي‌توانيم تغيير را به صورتي اعمال كنيم كه پایدار بماند.»
او طرحي انتخاب كرد كه تغييراتی اساسي را مي‌طلبيد. از ميان 1800 فروشگاه خرده فروشي BP در سرتاسر كشور، 800 فروشگاه تحت تملک BP قرار داشت، هر چند این فروشگاه‌ها به طور مستقل عمل مي‌کرد. او مدل تجاري را به فروش 100% حق امتياز، تغيير داد. علامت تجاري فروشگاه‌ها را تغییر داد و برنامه‌های بازاريابي جديدی ارائه کرد که به ایجاد رقابت هرچه بیشتر بیانجامد.
چگونه در کارکنان تعهد ایجاد کنیم؟
فروش 800 فروشگاه باعث از بين رفتن 10000 شغل در BP مي‌شد، این رقم در واقع معادل کل کارکنان در خرده‌ فروشي‌هاي BP بود. هيچ تضميني براي كاركنان فروشگاه‌ها وجود نداشت كه مجددا توسط كساني كه نمايندگي، به آنها واگذار شده بود استخدام شوند. مكلود و گروهش جهت آماده كردن فروشگاه‌ها براي فرآيند تغيير، در عرض تنها 18 ماه، با مشكلات عمده‌ای در امر مدیریت کارکنان مواجه شدند. آنها مي‌بايست كاركنان را تشويق به كاهش هزينه و ارتقاي عملكرد مي‌نمودند، این در حالی بود که کارکنان با عدم اطمينان بزرگي در خصوص آينده كاري‌شان مواجه بودند.
وجود اطمينان براي ايجاد تغيير كارساز كاملا حياتي مي‌باشد. اگر افراد به كسي كه آنها را رهبري مي‌كند، خودشان و هدف كارشان اعتقاد داشته باشند، احتمال اينكه بتوانيد تغييري پايدار ايجاد كنيد كه منجر به پيشرفتي پيوسته شود، بيشتر خواهد بود. براي ايجاد اعتماد، گروه او يك طرح تجاري را پیش‌نویس كردند و آن را به بدبين‌ترين افراد در سازمان نشان دادند و از آنها خواستند انتقادات خود را بيان كرده و راه‌های پیشنهادی خود را برای پیشبرد پروژه ارائه کنند. مكلود مي‌گويد، او با صحبت كردن مستقيم با كارمندان فروشگاه‌ها و توضيح دادن اينكه چگونه طرح او مي‌تواند آنها را در برابر رقبا پيروز كند و نشان دادن همدلي با آنها در خصوص آنچه با آن مواجه مي‌شدند، اعتماد آنها را جلب نمود. گروه مكلود براي اينكه كاركنان بدانند چه چيزي از آنها انتظار مي‌رود و پيشرفت خود را مشاهده كنند، اهداف اصلي عملكرد را ماه به ماه دنبال مي‌كردند و طرح‌هاي مشخصي جهت كاهش هزينه عملیاتی ارائه مي‌دادند. براي جلوگيري از بازگشت به حالت قبل، مکلود به كارمندان وعده داد در صورتي‌كه فروشگاه‌ها را با پشتوانه مالي قوي و ایمنی بالا به مالكين جديد واگذار كنند به آنها پاداش نگهداري خواهد داد. وی مي‌گوید: «كاركنان انگيزه قوي پيدا كردند تا از سالم بودن مسیر کارها اطمینان حاصل کنند.» ايجاد احساس خوب در افراد نسبت به كارشان، ابزار مهمي در پايداري حركت ايجادشده مي‌باشد. مکلود مي‌گوید: «افراد براي ساده كردن و بهتر كردن كارها پاداش مي‌گرفتند. اهميت همراهي،‌ همدلي و رفيق بودن با كارمندان اگر بيشتر از پاداش مالي نباشد، كمتر هم نيست.»
افراد از رهبران خود انتظار برخورد روشن و واضح دارند
ساختار سازماني BP به فراهم شدن بستر لازم برای تغيير بسيار كمك كرد. مکلود مي‌گوید: «ما افرادي داشتيم كه مي‌دانستند ظرف 18 ماه آينده بايد مجموعه را ترك كنند و با انگيزه در تمام دوران كار كردند؛ چراكه ما با آنها بسيار روراست بوديم. افراد از رهبران خود انتظار برخورد روشن و واضح دارند. برنامه‌ريزي براي كاهش ريسك در حالي كه گروه تركيب جديدي را ايجاد مي‌كرد، بسيار حياتي بود. ما نقشه‌هاي بسياري كشيديم و برنامه‌هاي خود را قبل از اينكه در بازار اجرا كنيم، امتحان كرديم. در نهايت، بررسي‌هاي متوالي نشان داد كارمندان در طول دوره تغيير، عمليات را تسهيل كرده و آن را ارتقا بخشيده‌اند، كاهش هزينه‌ ناشی از این امر معادل 700 ميليون دلار در سال بود. فروختن فروشگاه‌ها به تنهايي 1/2 میلیارد دلار به سرمايه BP اضافه كرد. طبق گفته مكلود، بررسي‌هاي متوالي نشان‌دهنده ارتقاي وجدان كاري و اخلاقي بود، با اينكه 70% افراد مي‌دانستند كار خود را از دست خواهند داد. او مي‌گوید: «چيزي كه بيش از همه به آن افتخار مي‌كنم اين است كه چگونه افراد ما واكنش نشان دادند. شما به عنوان يك رهبر مي‌توانيد كارهاي خارق‌العاده‌اي انجام دهيد و اين كار را مي‌توانيد به نحوي انجام دهيد كه افراد احساس ارزش و احترام كنند.»
در آخر مكلود گفت: «نه تنها شركت‌ها، بلكه اقتصاد جهاني به رهبراني وابسته است كه دور باطل را مي‌شكنند. اقتصاد به کسب‌وکارهایی نياز دارد كه دليل به وجود آمدن آنها و مدل تجاري‌شان مشخص بوده و داراي مقياس‌هايي باشند كه مشخص مي‌كند چه زماني نياز به اصلاح دارند. ما به سازمان‌هايي نياز داريم كه پيشرفت مداوم را در مسيري قابل پيش‌بيني مديريت كنند.»

منبع: دنیای اقتصاد